El siguiente caso muestra el proceso de definición de un modelo de innovación para una gran corporación como es SM.
Grupo SM pertenece al sector editorial, un sector en plena transformación de su negocio principal, debido a:
- (I) Las nuevas leyes de gratuidad de libros para el colegio de cada Comunidad Autónoma, que hace que los libros pasen a comprarse por el colegio (y no por los padres) pasando de mano en mano año tras año.
- (II) La tendencia del no uso dentro del sector, es decir, el no uso de materiales de ninguna editorial por el docente, sino que ellos mismo construyen su propio material buscando sus propios recursos. Esto hace que no se prescriban libros a las familias.
Es por ello, que SM necesitaba implementar un modelo de innovación avanzado que le permitiera, de forma constante, generar nuevas ideas de negocio, prototiparlas, testarlas de forma rápida a través de la metodología de desarrollos de mínimos productos viables y decidir si avanzar con la idea o desecharla en función del resultado.
Todo esto con el objetivo de generar nuevas formas de ingresos que poco a poco sustituyeran su negocio tradicional.
Para ello querían implementar internamente un modelo de innovación inspirado en la metodología «lean-startup», pero adaptado a una gran empresa como es Grupo SM.
La necesidad
Grupo SM, contaba con un espacio de innovación y gran cantidad de recursos para la generación de nuevos modelos de negocio:
- Más de 20 profesionales dedicados a ellos dentro de este espacio.
- 12 nuevos negocios / proyectos en marcha.
- Un espacio físico y nuevo para trabajar de forma más colaborativa dentro de SM.
- Un comité de innovación.
- 8 capacidades distintas de profesionales necesarios para la construcción de nuevos negocios y el desarrollo de los mismos.
Sin embargo, aunque, como vemos disponían de gran cantidad de recursos, dentro de esta área no había un proceso o marco metodológico concreto que permitiera a los equipos trabajar la innovación de una forma ordenada desde su primera etapa (identificación de necesidades de clientes y generación de nuevas posibles ideas de negocio) hasta la última etapa (despliegue de un modelo de negocio que ya ha sido testado con éxito)
SM quería que le ayudara a definir este proceso o nuevo modelo de innovación de manera ordenada.
La solución que aporté
Estuve trabajando en definir de forma detalla todo el modelo de innovación a través de diferentes fases. +
Las fases de innovación que se definieron fueron:
- FASE I: Explorar y analizar (validando o descartando) ideas y necesidades de clientes
- FASE II: Prototipar las ideas con potencial de forma rápida
- FASE III: Construir y testar prototipos para validar ideas
- FASE IV: Ajustar las ideas con los insights y desplegar aquellas con éxito en los diferentes mercados y países
Mi rol fue realizar actividades cómo:
- Definir todo el flujo del modelo de innovación.
- Establecer hitos y requerimientos concretos que debían cumplirse a lo largo del flujo para poder avanzar de una fase a la otra.
- Definir un modelo (y sus plantillas) que permitiera, en menos de una hora, descartar o escoger una idea de negocio usando criterios objetivos.
- Implementación de una metodología de definición de modelos escalable siguiendo el modelo Pentagrowth.
- Definir una metodología para identificar necesidades de clientes y asegurar que estas se tuvieran en cuenta en la definición del nuevo modelo de negocio.
- Definir una plantilla para poder presentar (siempre de la misma forma) una posible idea de negocio (ya analizada) al comité de dirección y que este pudiera dar el «go» o «no go».
- Analizar los 12 proyectos o nuevos negocios que en ese momento tenía SM, para comprobar el potencial de los mismos con base en criterios objetivos.
- Formar a empleados de SM para adaptar internamente todo este flujo del modelo de innovación.
El resultado
El resultado fue que SM pudo obtener un modelo de innovación que aceleraba el proceso de innovación y reducía en más de un 30% el time to market de una idea hasta que llegaba a mercado.
Algunos hitos concretos fueron:
- Mayor foco en a que ideas / negocios se decidía dedicar recursos y a cuáles no. Se redujo el número de proyectos en los que poner foco, pero se puso más foco y dedicación en los más importantes
- Establecer una forma homogénea de trabajar gracias al nuevo modelo de innovación. Esto permitía que las ideas de negocio y proyectos fueran comparables unos con otros, ya que se documentaban y se analizaban siguiendo la misma metodología.
- Creación de equipos de especialistas que daban soporte a los distintos proyectos de innovación (UX/UI, experto en traer «insights» de cliente…).
- Creación de «plantillas para todo» lo cual aceleraba el trabajo de los equipos de innovación, a la vez que aceleraba este proceso.
- Fomentar la cultura de innovación dentro de SM, gracias a formaciones específicas a los equipos.
- Introducir de forma obligatoria la visión cliente en el diseño de los nuevos negocios, estableciendo «checks» concretos con el cliente durante la construcción del nuevo negocio / servicio / producto
Además, se definieron 8 plantillas que debían rellenarse por el equipo del trabajo de la nueva idea de negocio conforme se iba avanzando en el proceso de construcción del nuevo negocio a lo largo del modelo de innovación.
Estas plantillas eran:
- Documento de análisis potencial de crecimiento nuevo negocio.
- Documento de recogida de insights y necesidades del cliente objetivo.
- Documento de anteproyecto (análisis y diseño de nuevo modelo de negocio).
- Diseño detallado de producto / servicio. Listado priorizado de principales ideas hechas con base en impacto cliente/empleado.
- Prototipo funcional de nuevo producto / servicio.
- Entrega de software diseñado (al menos MPV que pueda ser lanzado).
- Documento de plan de seguimiento tras lanzamiento y feedback.
- Informe de feedback recogido. Recomendaciones y ajuste.
Tras haber realizado el proyecto, Fernando, el líder el proyecto desde la parte de Customer me dejó la siguiente recomendación:
“Trabajé con Jorge en diversos proyectos de transformación digital y diseño de productos digitales, y siempre superó mis expectativas.
Incluso en una simple reunión de media hora para explicar la idea o el proyecto, Jorge presentaba una propuesta en pocos días que superaba con creces lo que esperábamos, junto con un plan detallado de implementación.
Jorge siempre lograba convertir una idea difusa en un modelo de negocio con un producto o servicio tangible”
Javier Garrido
Director de Innovación y Nuevo negocios Digitales – Grupo SM
Si te ha gustado este proyecto y quieres que te ayude en temas relacionados con crear modelos de innovación, promover la innovación dentro de tu empresa, o generar nuevas ideas de negocio, contáctame y vemos cómo puedo ayudarte.
